Conflit au travail : comment le détecter et le gérer ?

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Dans la suite logique de notre article du mois dernier, « Absentéisme et conflit au travail », nous avons à nouveau interrogé Mireille Gras, dirigeante du cabinet Diesis, spécialiste en management opérationnel des équipes.

Comment détecter un conflit au travail le plus tôt possible ? Et s’il se produit, quelles sont les bonnes pratiques pour le gérer efficacement ?

Comment le détecter très tôt (plus facile !)

Le manager a un rôle primordial de proximité avec les personnes de son équipe : il capte en permanence à la fois les messages explicites (ce qui lui est dit) mais aussi les « signaux faibles ».

Tout d’abord, pour recueillir des informations explicites, le manager a intérêt à instaurer des relations de confiance avec son équipe. Ces relations seront facilitées s’il se rend accessible et ouvert à l’échange.

Les « signaux faibles » sont des changements ou des réflexions entendues « en passant » qui alertent le manager. Par exemple : en arrivant le matin, il constate un silence glacé plutôt que les conversations habituelles, une modification dans la façon de dire bonjour, un « tout va bien » qui sonne faux. Ou alors, un collaborateur dont le regard devient fuyant, qui « n’a plus le temps » de donner un coup de main alors qu’il était toujours partant auparavant, qui se met soudain à partir à l’heure précise sans terminer ce qu’il était en train de faire. Ou encore, des portes qui claquent, des sarcasmes, du cynisme, ce qu’on appelle parfois le « mauvais esprit ».

Dans cette veille constante, le manager a intérêt à avoir une vision systémique, non seulement des personnes concernées par le conflit mais aussi de leur environnement, c’est-à-dire de l’organisation de travail. Les outils sont-ils les bons ? Le conflit peut-il avoir pour origine des consignes contradictoires ? Les moyens donnés sont-ils adaptés ? Les compétences nécessaires sont-elles présentes ? Les collaborateurs ont-ils compris le sens de ce qu’ils avaient à faire ?

Quand il détecte une situation potentiellement conflictuelle, le manager doit intervenir (avec habileté… c’est un savoir-faire qui s’apprend !). Une absence d’intervention de sa part peut être comprise comme une autorisation à continuer voire amplifier le conflit… avec des conséquences plus graves.

Comment gérer le conflit au travail

La base des bases est que le conflit au travail se gère par la parole autour d’intérêts communs…qu’il s’agit de déterminer !

Pour cela, une négociation est nécessaire pour trouver un accord gagnant-gagnant, c’est-à-dire, trouver l’intérêt commun que les gens ont à travailler ensemble, à coopérer ; sans oublier que comme dans toute négociation, il y a les buts affichés et ceux qui ne le sont pas…

Le traitement d’un conflit au travail sera d’autant plus aisé que la stratégie d’intervention aura été partagée en équipe, c’est-à-dire, suivant les cas, avec les autres managers concernés (indispensable solidarité de la ligne managériale) et avec la DRH dont le rôle est prépondérant. Il s’agit de se mettre d’accord sur : jusqu’où aller ? comment intervenir ? qui intervient ? avec qui ?

Pour conserver des relations positives, il est recommandé une gradualité des interventions plutôt qu’une action brutale. En effet, un entretien pour expliquer à la personne un point qui ne convient pas lui permet de le rectifier. A l’opposé, une personne à qui l’on n’a jamais rien dit, malgré des dysfonctionnements répétés, et qui fait soudain l’objet d’une sanction disciplinaire risque de basculer dans une relation très conflictuelle.

Aussi, on préfèrera intervenir par différentes phases successives : entretien(s), mail(s), entretien(s) et courrier(s) de sensibilisation, procédure(s) disciplinaire(s). On passera à la phase suivante uniquement si la précédente a été infructueuse, après un délai permettant à la (ou les) personne(s) concernée(s) d’agir différemment.

Enfin, il est important de soigner l’étape de l’après-conflit en menant une action adaptée auprès de l’équipe. En effet, celle-ci a généralement bien vu le conflit et la façon dont il était traité. C’est donc souvent une occasion pour l’équipe de « grandir », par exemple par un rappel des règles de vie collective ou par l’expérimentation réussie qu’il est possible de sortir positivement de situations difficiles.

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